Prof. Luiz G. Belluzzo

Por Vicente Criscio*;
crédito para as fotos: acervo J. Christianini e palestrinos.sites.uol.com.br
Esta entrevista foi publicada originalmente no Terceira Via Verdão do blogspot. Os comentários originais estão lá. Os novos comentários devem ser publicados aqui.

No
futebol dos dias de hoje tem se falado bastante sobre a importância do
planejamento. Muitos falam mas poucos na verdade sabem exatamente que
prática é essa que foi – como outras tantas – importadas do mundo dos
negócios para o mundo das quatro linhas, 22 jogadores e uma bola.

O
curioso é que geralmente usa-se um termo no futebol para justificar
vitórias e derrotas: “essa diretoria soube planejar” ou “faltou
planejamento…”. Há
diferentes conceitos de planejamento se você pesquisar entre os gurus
de administração, mas na essência todos convergem para uma definição
relativamente simples e que pode ser aplicada desde aquela padaria ao
lado da sua casa até as maiores corporações mundiais.

Uma delas:

“Planejar
é especificar os objetivos a serem atingidos e decidir antecipadamente
as ações apropriadas que devem ser executadas para atingir esses
objetivos”.

Belo!

Mas
há um cuidado que executivos de hoje devem tomar. Após décadas de
movimentações lentas e previsíveis nas dinâmicas de mercado, as
diferentes rupturas tecnológicas levaram as organizações a serem mais
ágeis na definição e na revisão desse planejamento. Aquilo que antes
era trabalhado em prazos de 5 anos, hoje não consegue se sustentar com
prazos de… meses.

Só prá ficar num exemplo, Bill Gates já
palestrou afirmando que sua empresa revisava o seu planejamento
estratégico uma vez por… mês!

Claro,
abstraindo dramatizações e trazendo para a realidade da SE Palmeiras,
torcedores mais atentos perguntam: estamos fazendo isso? Estamos
planejando? Os nossos objetivos são claros? Temos uma definição sobre
quais ações, quais caminhos estamos abrindo para atingí-los?

Nada
melhor para responder a essas perguntas do que o Professor Luiz Gonzaga
Belluzzo, Diretor de Planejamento da SE Palmeiras. E fui para uma
entrevista com o Professor Belluzzo sobre Planejamento do Sociedade mas
saí com muito mais… em uma conversa de mais de uma hora aprendi mais
um pouco sobre as coisas do Palmeiras, desde sua fundação até chegarmos
ao que somos hoje.

Procurei transcrever de maneira fiel a
conversa, para tentar passar não só o conteúdo mas também a atmosfera
de como as idéias vêm à mesa nesse tipo de assunto.

Apreciem… sem moderação!

——-

Vicente Criscio:
Muito Bem Professor, o senhor atualmente é empresário mas também
pertence ao meio acadêmico e já participou (e ainda participa) de
diferentes governos.

E além de todas as responsabilidades profissionais e pessoais, o senhor é o Diretor de Planejamento da SE Palmeiras.

Quais as principais diferenças ou similaridades entre o planejamento em um clube de futebol do porte do Palmeiras versus a realidade em uma empresa ou dentro de um governo?

Prof. Luiz Gonzaga Belluzzo: A minha experiência em trabalhar com projetos de organização de negócios nasceu na Unicamp em 1968. Eu, o professor João Manoel e outros professores fomos convidados para montar a Universidade.

É
claro que aí é muito diferente de uma empresa privada, porque você está
trabalhando com o orçamento público que tem mais restrições formais uma
vez que os recursos são destinados pela Assembléia Legislativa à
universidade estadual. Montar um programa de cursos de especialização
para depois fazer a graduação e chegar à pós-graduação, ao mestrado,
doutorado e transformar a UNICAMP em uma das universidades mais
importantes do País realmente foi uma coisa complexa..

No mesmo
período nós fomos trabalhar na Secretária do Planejamento de São Paulo.
Naquela época de fato o estado tinha uns sem número de funções
importantes. Eu trabalhei na Secretaria de Planejamento e depois na
Secretaria da Fazenda como assessor do então Secretário Dílson Funaro.
Como chegamos logo depois da reforma tributária de 1965, os recursos
eram abundantes. Eram poucas as restrições.

VC: Estamos falando de 40 anos atrás?

LGB:
Isso, 40 anos atrás… surgia o Instituto de Filosofia e Ciências
Humanas, matriz do Instituto de Economia da UNICAMP. Então, voltando ao
tema da sua pergunta, a primeira coisa que você tem que respeitar é a natureza institucional da agência que você quer planejar.
Eu participei de uma universidade, depois de empresa, agora de um clube
de futebol. Você tem que olhar a natureza de cada uma dessas entidades.
No nosso caso atual, você tem que olhar a origem do clube de futebol.

O clube de futebol tem uma origem, digamos, associativa.
Ou ele é de uma associação voluntária em torno de alguma identidade ou
ele é um clube de bairro. Nasce em um bairro como nasceram os clubes no
Rio de Janeiro. Ou ele é um clube de colônia. Basta ver a ata da
fundação da Societa Palestra Itália, uma associação de italianos que
resolvem na verdade se juntar para partilhar da organização de uma
entidade esportiva. Aquilo tem vários significados, um deles é o da “identificação”. É uma forma de se identificar com o outro, um processo quase que natural de buscar uma identidade.

A
unificação da Itália era recente. No imaginário dos imigrantes não
existia Itália quando vieram para cá. Esses imigrantes mal tiveram
tempo de usufruir da unificação da Itália. Eles eram Bareses, eram
Venetos, Calabreses, Sicilianos, ou seja da Magna Grécia. E isso
influenciou a forma como essa associação evoluiu.

E o Palestra/Palmeira, como os outros clubes de futebol, eram no princípio associações formadas por indivíduos livres que faziam isso por espontaneidades. Em torno deles construíram uma comunidade de interesses ou de identificação…

Mas esse coletivo foi sofrendo uma transformação.

Já
nos anos 30 o futebol começou a se tornar realmente um fenômeno social
importante. Foi aí que começou a ter adesão de muita gente. Depois
caminhou rapidamente em 33, 34 para o profissionalismo.

VC: Como era esse “profissionalismo/’ dessa época?

LGB:
Os operários dessas instituições, os jogadores, começaram a receber
pelo trabalho que faziam. Porém os dirigentes eram amadores. No caso do
Palmeiras isso foi concomitante ao processo de industrialização. Então
o Palmeiras tem essa formação muito antiga e que ainda perdura na
memória do clube em certo sentido: o palmeirense rico, poderoso que
comprava um jogador, que gastava seu próprio dinheiro, que botava o
dinheiro no clube. Isso perdurou por muitos anos.

Uma
boa parte do sucesso do Palmeiras se deve ao fato desses dirigentes
também serem empresários de sucesso. Quase todos eles. Fosse na área
educacional como era o caso do Sandoli [ Ferrucio Sandoli, Presidente entre 1949-1951 ], ou na área industrial como era o caso do Frugiuelle [ Mário Frufiuelle, Presidente no período 1951-1953 ], ou na área comercial como era o caso do Nicola Galucci [ dirigente do mesmo período ]. Ou ainda o Pedro Fischetti que tinha a casa Beethoven… todos eles eram digamos Italianos ricos.

Depois começou a juntar uma série de profissionais liberais de sucesso como é o caso do Jair Palazzi, ou o caso do meu pai. E ainda o Delfino Facchina,
que era industrial e ao mesmo tempo advogado. Eles faziam parte da
elite paulistana, e todos eles levaram para o Palmeiras sua experiência
de gestão. O Palmeiras era um clube exemplar do ponto de vista da
organização, e pouca gente sabe disso.

VC: Mas era ainda muito diferente dos dias de hoje.

LGB:
O futebol era muito mais barato porque você não tinha essa pressão dos
mercados externos. Ainda que a gente vendesse algum jogador para fora,
como vendemos o Ministrinho nos anos 30 ou o Mazzola em 58, esse tipo
de transação excepcional.

VC: Como no caso da venda do Mazzola?

LGB:
O Mazzola foi vendido em 58, e com o dinheiro eles compraram um time
inteiro que foi campeão em 59. Para esse time o Palmeiras trouxe o
Julinho da Itália, o Romeiro do América. Mas mesmo nesse ambiente, com
valores bem menores, havia um planejamento que era adequado àquele
momento. E não só um planejamento no futebol mas também um planejamento
patrimonial, porque o Palmeiras em 64 reformou o Palestra e construiu o
Jardim Suspenso.

A diretoria do Palmeiras era muito estruturada
e estava digamos “antenada” com o que estava ocorrendo. Só que isso
perdurou até meados dos 70. A partir de 1970 o mercado do futebol
começou a sofrer uma transformação.

VC: De valores muito maiores?

LGB:
De valores muito maiores mas não só isso. Também de modelo. Começou a
surgir o negócio do patrocínio no futebol. Houve uma resistência no
início, mas no final todo mundo acabou aceitando. Então percebeu-se que
aqueles métodos de organização e gestão do clube que eram adequados até
aquele momento já não eram mais

VC: E qual a consequência?

LGB:
As primeiras dificuldades se abateram sobre a junção do clube social
com o clube de futebol. Deveria haver pelo menos uma separação em
unidades de negócios. É preciso ter muita agilidade
no futebol. O futebol é o centro da gerador de receitas do clube. As
decisões se não forem tomadas rapidamente podem fazer um clube perder
muito dinheiro.

VC: A co-gestão com a Parmalat foi já uma espécie de avant-première do que seria o modelo de gestão profissional no futebol?

LGB: Nesse caso – e que se diga a verdade – a primeira experiência brasileira de verdade foi essa co-gestão Palmeiras e Parmalat.
E foi por acaso porque não foi uma coisa pensada… a própria natureza
do processo de relacionamento entre o Palmeiras e a empresa acabou
levando a esse modelo.

VC: Foi um modelo que foi surgindo a partir do relacionamento…

LGB:
Seria muito fácil eu dizer que nós criamos o modelo de co-gestão. Na
verdade nós vimos a oportunidade do Palmeiras fazer uma parceria com
uma grande empresa. E nós empurramos aquele negócio para frente, porque
a situação do clube nessa época era muito difícil. Não tinha dinheiro,
não tinha time, não tinha nada. É claro que as pessoas que estavam
envolvidas no processo tiveram a maior convicção de que aquilo poderia
dar certo, tanto do lado da Parmalat como do lado do Palmeiras. Mas não
esperavam que chegasse ao resultado que chegou.

VC: Você diria que foi planejado?

LGB: Mesmo nesse caso você teve uma experiência de planejamento. Pelo menos no futebol. E essa experiência mostrou o seguinte: não é fácil lidar com o modelo que cuida de tratar o futebol como um um negócio.
Até porque também é um negócio de tipo especial… a paixão do
torcedor, e se você matar essa paixão o negócio não vai para frente.

Então
o dirigente tem que oscilar o tempo inteiro entre atender a paixão do
torcedor, solidificá-la e ao mesmo tempo colocar o mínimo de
racionalidade na gestão. E, ademais, isso tudo tem que ser feito no
ambiente do clube que na verdade permanece muito parecido ao que era 40
anos atrás.

VC: E por que ainda é essa estrutura de 40 anos atrás?

LGB: Por causa das instituições que dirigem o clube, da forma como são escolhidos os dirigentes… é uma empresa dirigida com a visão de uma entidade não lucrativa.

VC:
E nos dias de hoje, tendo sido um dos protagonistas do modelo de
sucesso criado com a Parmalat, como ter um processo de planejamento
mais efetivo e que traga resultados?

LGB: Hoje o planejamento é mais complexo porque você tem distâncias tanto dentro quanto fora do clube.
Na verdade há um tipo de comportamento e divisão na administração de um
clube de futebol que não são compatíveis com as necessidades dos dias
de hoje (agilidade, tratar como um negócio). Hoje é necessário fixar objetivos e estabelecer os meios para atingir isso. E o clube, qualquer que seja ele, é uma entidade muito mais complicada porque você tem que enfrentar os interesses.

Eu
sou muito cuidadoso com isso: há sempre certos interesses que estão
cristalizados em várias áreas do clube em função do próprio processo
eletivo. E você tem que respeitar isso, porque na verdade isso é da
natureza desse tipo de associação. Você não pode querer atropelar as
pessoas, nem consegue. Mesmo se você quiser você não consegue.

VC: Até porque se você tentar fazer isso, aí é que não vai para frente…

LGB: Aí não vai! Então essa idéia ingênua de que você consegue chegar lá, ou seja, nós [ apontando para mim ] trabalhamos nisso há quanto tempo? Eu acho que nós, entre tropeções e tropicadas, conseguimos avançar bastante… Mas você
não pode querer imaginar que você vai conseguir isso atropelando os
outros, mesmo porque isso vai contra a forma da sociedade do ponto de vista jurídico. E é difícil mudar isso rapidamente.

VC:
Quando você retornou ao clube, no final de 2006, você e i
Vice-Presidente Gilberto Cipullo enfrentaram grandes problemas. Pouca
gente sabe mas o Palmeiras tinha naquele momento um déficit de 1 milhão de reais em caixa mensal.

Ou
seja, vocês retornaram ao clube em um momento muito delicado, onde o
Palmeiras tinha ficado em 15º ou 16º lugar no Brasileiro de 2006, e pegaram o time com um déficit mensal de caixa bastante importante. Além disso tinham que renovar o time de futebol, trazer uma comissão técnica minimamente competente para ajudar a colocar esse novo time em pé, e ainda tendo que atender a uma expectativa que é sempre alta do torcedor palmeirense.

Olhando
em retrospectiva, de 2007 até agora, vemos alguns projetos que foram
lançados. Não sei se nessa ordem, mas vou citar o que eu lembro: cesta de atletas e sócios remidos. Depois Setor VISA, a busca do patrocinador da camisa – FIAT –, busca do patrocinador da manga, Suvinil, onde esse eu acompanhei mais de perto. E nesse ínterim vocês trouxeram a TRAFFIC como parceira. E durante todo esse período, foram construindo o Projeto Arena…

LGB, interrompendo: Esse é a mãe de todos os projetos… (rsrs)

VC (rsrs): A pergunta é: como que esses projetos são elaborados, definidos e desenvolvidos?

LGB: Você participou disso e você sabe como foi. Primeiro você
tem que construir um grupo de trabalho que possa trazer para o núcleo
do departamento os projetos que vão sendo negociados e descartados. Você assistiu isso!

Então a questão central é a seguinte: nós montamos um núcleo de pessoas… o Marcelo Solarino, o Marcelo Fonseca, o Rogério Dezembro, o Fabio Raiola, o João Mansur,
você… Mas o que nós pensamos diante das características do clube e do
futebol, foi definir as prioridades. O projeto da arena surgiu logo no
início, e nós batemos muita cabeça para viabilizá-lo. Fomos falar com o
Mansur na Latour e depois de algum tempo discutindo sobre o projeto, o
Mansur “pegou no breu” mas acabou saindo da Latour. Depois ele pensou
na WTORRE, por uma série de circunstâncias e nós fomos lá falar com o
Walter Torre. E a negociação com a WTORRE foi até muito rápida.

A busca dos “stakeholders”, de parceiros, é o nosso objetivo principal.
Nós sabemos que a questão crítica é a de se adequar às condições do
mercado do futebol. E nós sabemos muito bem que a capacidade financeira
dos clubes, tal como eles existem hoje, não consegue sustentar uma
grande equipe de futebol – até porque cá entre nós o nível do futebol
brasileiro caiu muito por conta da incapacidade desses mesmos clubes
reterem os bons jogadores.

E assim surgiu a Cesta de Atletas. Para poder reter esses jogadores ao mesmo tempo que gerava caixa pro clube. E a Cesta influenciou a parceria com a TRAFFIC.
Eu não vou dizer aqui que nós estávamos prevendo ou montando uma
parceria com a TRAFFIC. No entanto a empresa se interessou pelo modelo
que nós desenvolvemos com o objetivo resolver os problemas mais
imediatos do financiamento do futebol. Só que com a traffic o negócio
adquiriu outra dimensão.

Assim foi também com o projeto do sócio remido, uma idéia do Sergio Pellegrini. Aliás isso é outra coisa: o importante é estar sempre aberto a novas idéias.
O dirigente não pode se fechar, não pode se transformar em uma espécie
de planejador soviético, isso não dá certo. Não deu certo lá e não vai
dar certo em lugar nenhum.

Você tem que ter flexibilidade! Você desenha um Projeto cujo sentido você sua equipe são capazes de entender. Qual é? O de inserir o Palmeiras no mercado do futebol com “stakeholders” que possam ajudá-lo a realizar o seu propósito.

Qual seu propósito final? É você ter um clube decente e ter um time de futebol que ganhe títulos, competitivo. Então você tem que agir em função desses objetivos.

Levando
em conta o quê? As restrições que você tem dentro do clube, que são
restrições políticas claras. E no caso do Palmeiras são restrições
muito difíceis de serem suplantadas, pois hoje temos uma oposição que se comporta com os critérios – e eu vou ser benevolente – da gestão que eles realizaram, uma gestão mal sucedida.
Uma administração que pretendia economizar desvalorizando os ativos da
empresa. Tinha um departamento financeiro muito forte e um departamento
de produção muito ruim, sem se dar conta, que o departamento de produção ruim enfraquecia o departamento financeiro. Basta olhar o valor dos patrocínios daquela época e os de hoje.

Essa
era a ironia da antiga administração do Palmeiras: por mais que eles
achassem que o departamento financeiro fosse forte, ao longo do tempo
ele se enfraquecia. E um pouco angustiado eu digo isso, pois essa era uma visão inadequada de como se administrar o futebol.

E nessa época era o oposto do que fazia o nosso rival…
e o outro, o Corinthians, ali é um mistério. E um clube de futebol tem
sucesso se sua gestão tem claro que ele só pode sobreviver desde que
ele se mantenha presente vivo em todas as competições.

Por isso que é ruim o negócio do bom e barato. Você
tem que ficar no nível das equipes que buscam o melhor desempenho, não
importa se isso é diferente, é caro ou não competitivo com o nível
internacional.

Aliás isso é outra coisa! Você tem que manter a
sua equipe competitiva para o melhor desempenho. E viabilizar o modelo
financeiro para isso.

Esse é o nosso projeto. Ter um time de futebol que ganhe títulos, que seja sempre competitivo, que busca sempre o melhor desempenho. E dentro de um clube com uma infra-estrutura adequada, decente.

E
como nós buscamos isso? Como eu falei, a partir desse grupo de pessoas
que interage muito freqüentemente e que tem uma enorme agilidade –
porque você tem pessoas de todas as formações ali, de todas as
concepções, de todas as visões do mundo e que muitas vezes são
diferentes das nossas. E que também por isso é muito enriquecedor.

E tem uma outra coisa que é importante: todos nós nas nossas funções temos relações que são fundamentais para tocarmos os projetos. E as pessoas reconhecem em nós pessoas idôneas e preparadas para tratarmos dos temas que tratamos.

VC: Isso tem um valor imenso já que o nível de interlocução nas empresas parceiras hoje é bastante alto.

LGB:
Isso tem um valor enorme!! Mas nós sempre mantemos em mente que o
planejamento deve ser flexível. Qual é o objetivo central: é você montar um conjunto de programas que acabe resultando na concepção daquele objetivo que você quer – manter sua equipe competitiva para o melhor desempenho.

E
quais são os programas que nós temos agora? Nós temos o programa
TRAFFIC que tem a ver diretamente com o futebol, que é um contrato de
cooperação. E por que a TRAFFIC fez o contrato com o Palmeiras? Porque
reconhece na atual gestão do Palmeiras um grupo de pessoas que está
disposta a cuidar do negócio com transparência, com clareza e com
seriedade, sem subterfúgios.

A mesma coisa aconteceu com a
WTORRE, que com a Arena nos dará uma independência financeira, claro,
dentro dos limites do país. Onde aliás eu acho que mesmo esses limites
vão ser alargados muito num futuro próximo, vai estar em uma situação
econômica muito diferente… o Brasil certamente vai ser um país
privilegiado daqui a 4 ou 5 anos, digamos para ser pessimista.

Nossa Arena vai capturar muitos desses benefícios, estruturada como ela está.

Além
disso nós nos associamos a duas outras empresas muito importantes,
conseguindo bons contratos de patrocínio e uma parceria sustentável. E
que tenho certeza que irão permanecer muito tempo com o Palmeiras… a
nossa reunião com a FIAT já está praticamente marcada para esse mês
para nós renegociarmos o patrocínio.

VC: Essa era outra questão… como está o processo de renovação com a FIAT?

LGB:
A reunião está em principio marcada para o dia 10, às 10 horas da
manhã, então nós estamos ai esperando o que eu acho que será uma
excelente renovação.

VC:
Outro ponto: Como ocorre a integração da Diretoria de Planejamento e a
Diretoria de futebol? Como essas idéias e projetos são compartilhados?

LGB:
Bom, o Cipullo quando assumiu teve o cuidado de trazer um gerente de
futebol capaz de compreender o que estava ocorrendo no futebol de
maneira geral. E o planejamento do futebol considerava (e ainda
considera) a construção do hotel, a modernização da Academia, a reforma
do CT para as categorias de base.Nesse caso esse projeto contempla a
lei de incentivo ao esporte, onde queremos transformar o CT de
Guarulhos – construir um alojamento, fazer com que os jogadores façam
lá as refeições, tenham uma infra-estrutura adequada. Mas as
transformações que ocorreram nas categorias de base já estão começando
a dar resultados. O Palmeiras está com bom desempenho em todas as
categorias.

VC: E como você vê o processo de profissionalização da gestão do futebol?

LGB:
Eu também estou convencido disso. Nós temos que aumentar o grau de
profissionalização, como em todo o clube aliás, mas no caso do futebol
mais especificamente.

E não foi por acaso que nós fizemos duas
tentativas, umas com o Caio Junior que nós entendíamos que era um
treinador jovem e que poderia acompanhar essas transformações. Infelizmente, no futebol, o dirigente fica entre construir o longo prazo e também ter que buscar o resultado no curto prazo.
Por isso, que no final do ano passado apostamos firmemente no
Luxemburgo, porque nós sabemos que o Vanderlei gosta desse tipo de
coisa, de construir o longo prazo a partir do curto. E nós contratamos
uma comissão técnica nova que o Luxemburgo indicou sem nos desfazermos
da comissão antiga que estava lá, porque na verdade nós queremos uma
interação entre eles.

VC:
Eu queria que você explorasse um pouco isso. A estrutura antiga do Caio
Junior foi mantida, preparador físico, médico, fisiologista?

LGB: Tudo, exatamente para formar essa equipe…

VC:
Para que elas pudessem ter essa experiência maior por exemplo do Filé,
do Mello, que são profissionais diferenciados nesse mercado.

LGB: Até porque nós já planejamos o elenco do ano que vem, você
vê que já está praticamente definido. Se o Palmeiras for para
Libertadores você precisa mudar um pouco a composição do elenco, botar
uns jogadores mais experientes, mas isso tudo está sendo feito e
estudado.

Aí você começar a olhar a composição do seu elenco,
imaginar quais são os jogadores que você precisa, aqueles que
provavelmente vão ter que sair, você tem que já fazer a reposição com
maior rapidez e isso é um coisa crucial no futebol e as pessoas que estão de fora não imaginam qual é a complexidade desse processo.
É preciso ter gente muito especializada, muito envolvida no meio do
futebol, que conheça na verdade onde estão as fontes de abastecimento,
onde é que você pode capturar os jogadores,. E isso é um processo muito
complicado. É preciso considerar a concorrência de outros, até mais
poderosos financeiramente, e você tem que ser muito rápido. E
considerar ainda um potencial de perda igualmente muito alto, porque
você nunca acerta 100%, 80%. Ou seja, seu coeficiente de acerto é muito
mais baixo. Então há um grau de incerteza nisso muito grande.

VC:
O que o Palmeiras está fazendo para que um dia não tenha dependência da
TRAFFIC como parceiro? Ou ainda, você acredita que no curto prazo ela
não veja mais o Palmeiras como o parceiro preferencial?

LGB:
Isso é uma coisa que vai ser decidida ao longo do tempo, a própria
TRAFFIC vai perceber qual é a vantagem e desvantagem desse modelo. Eu
não acho, e pode ser que eu esteja enganado, mas eu não acho vá
acontecer no futebol o mesmo que aconteceu no basquete, que criou
clubes de empresas e que ao longo do tempo substituíram em grande
medida as equipes que eram abrigadas por clubes de futebol. O basquete
estava no Corinthians, no Palmeiras – o São Paulo nunca teve. Isso
aconteceu em outros esportes como o vôlei. E todos eles passaram a ser
empresariais. Eu acho que isso não vai acontecer no futebol.

No
futebol a adesão do torcedor ao clube tradicional é muito grande, para
alguém torcer para o time da TRAFFIC. Vai ser difícil. Não acho que a
TRAFFIC siga num projeto solo. Mas de qualquer maneira a TRAFFIC é uma
modalidade de empresa de negociação, de gestão esportiva que vai
crescer em função até da natureza do mercado de futebol.

Agora, o que nos preocupa, e também à TRAFFIC, é que o Palmeiras precisa ter os seus jogadores.

VC: Falando sobre isso: a revitalização da infra-estrutura das categorias de base parece ser um projeto urgente. O que o Palmeiras está fazendo sobre esse tema?

LGB:
Nós temos que apostar nas categorias de base. E começa por melhorar
muito mais ainda nossa infra-estrutura. Nós temos que construir
realmente as condições adequadas para o jogador poder jogar, descansar,
estudar. Isso é uma coisa que a gente esperava que acontecesse com a
Parmalat, aliás era desejo da Parmalat … mas
foi na realidade rejeitado pelo diretoria do Palmeiras daquela época
porque não quis que a Parmalat tivesse uma participação em jogadores. Então o Palmeiras ficou durante muito tempo praticamente sem nenhum atleta que fosse integralmente seu.

Mas
eu acho que o projeto em Guarulhos é muito importante para você ter uma
infra-estrutura que acolha os jogadores. Não se pode ter problemas de
nutrição, nem problemas de educação, nem de formação de jogador.

O
meu projeto é que os jogadores tenham uma formação não só educacional,
mas cultural também melhor, porque não adianta você dar educação se o
cara não tem cultura.

Isso pode parecer desimportante mas não é, isso faz uma diferença enorme para o jovem jogador. Eu vejo na minha faculdade, na FACAMP.
A gente insiste nessa formação cultural, a gente dá a formação técnica
para os alunos, mas ao mesmo tempo os obriga a participar de cursos de
formação cultural, curso de línguas, de literatura, leitura de textos e
etc. Para você ter uma boa divisão de base, você precisa uma boa
infra-estrutura, um bom software para cuidar delas, e formação.

Isso
faz parte também do ambiente que você tem que criar para o jovem
jogador, até para que ele tenha a perspectiva de, se não tiver o
sucesso em absoluto, pelo menos tenha condição para que tenham sucesso
em outras áreas. Então o que falta é recursos para a gente transformar
as categorias de base e dar aquele apoio que os jogadores precisam, não
só do ponto de vista material, mas também do ponto de vista cultural.

VC: De formação?

LGB:
De formação… você vê muitas vezes, nas divisões inferiores e os
meninos são sempre de origem muito modesta, tem precariedade nas suas
relações, então isso tudo afeta o desempenho do jogador e é obvio que
se você olha a experiência de clubes europeus que cuidam disso nós
estamos muito atrasados, precisamos melhorar muito isso.

VC: E o projeto com a FIAT nesse sentido?

LGB: Nós estamos desenvolvendo um projeto social com a Fiat,
no clube de campo, onde a empresa vai cuidar de mais ou menos 1200
garotos que vão ter educação esportiva e outros tipos de atividades.

VC: Mas aí não se enquadra ao futebol?

LGB: Esse não é vinculado ao futebol. Mas em paralelo nós vamos oferecer aos parentes dos jogadores das divisões de base um treinamento profissional para que eles tenham a oportunidade de trabalhar nas concessionárias FIAT.

Socialmente, nós queremos que o Palmeiras tenha esse tipo de vinculação.

VC:
E sobre o projeto divulgado pelo Toninho [ Cecílio ] em ter olheiros
espalhados pelo Brasil inteiro e também pela América do Sul (Green Talent)?

LGB:
Tratar o tema categorias de base não é apenas infra-estrutura que
atrais jovens talentos. Nós temos que desenvolver a capacidade de
contratar jogadores semi-prontos que estão surgindo. E você precisa ter
recursos para isso! O Palmeiras nesse momento ainda não os têm, por
isso nós precisamos criar uma situação financeira em que isso seja
possível.

VC: Você tinha
citado a situação de o futebol virar um clube empresa e falou em
divisões por unidades de negócio. Você acha que essa é a tendência
aqui? Ou teríamos espaço para um modelo como o dos ingleses?

LGB: Há na Inglaterra uma reação muito grande contra essa extrema profissionalização. Há até protestos de torcedores… daí se tem a idéia de que o modelo ainda está em desenvolvimento e evolução.

Como
falei antes acho que o modelo brasileiro vai por unidade de negócio.
Vai caminhar para a gestão dessas unidades de uma maneira mais
empresarial. No caso do futebol nós sabemos que é muito difícil fazer
essa cisão [ clube social e futebol ], porque na verdade muitos clubes
europeus não têm a parte social. O sócio do Barcelona não vai à

piscina, ele vai torcer pelo Barcelona! Há por lá certos privilégios,
certas vantagens em ser sócio… mas o Barcelona é um fenômeno especial
até por causa da história dele, que extrapola a questão clube. Ela tem
a ver com a rebeldia diante do regime franquista. E eles sofreram muito.

E
tudo isso prá eles têm um simbolismo enorme, eles morreram, muitos
foram fuzilados… mas o Palmeiras também tem um pouco dessa coisa…

VC:
Eles têm história muito rica e que de certa forma, guardadas as devidas
proporções, nós também temos: de luta, de passagens históricas, de
sofrer um certo preconceito…

LGB:
De resistência… e que na verdade estão no DNA do clube, do Barcelona,
mas eu acho que o Palmeiras tem essa tradição, tem essa combinação
entre respeito à tradição e vitalidade.

E ao mesmo tempo eu vejo em algumas manifestações de sócios ou torcedores que fazem críticas uma vontade de mudança que é muito presente no Palmeiras e que tem que ser entendida.

Mesmo
que muitas vezes essas manifestações sejam marcadas por uma certa visão
ingênua, como se você fosse chegar no clube e mexer nas alavancas e
aquelas coisas começassem a andar, elas são importantes. Eu me lembro,
quando nós assumimos, eu disse que todos iam encontrar muitas barreiras
e que a gente não podia desanimar porque elas existiam. O desafio seria
encontrar sempre um caminho para poder vencê-las caminhando na direção
do objetivo.

E qual é o objetivo? Do ponto de vista organizacional ou de governança é você chegar a constituir essa unidade de negócio separada.
E com sustentabilidade financeira. Por isso que eu digo que só com a
profissionalização dos clubes e um novo modelo de governança é que
atingiremos resultados financeiros sustentáveis.

VC: Como você vê esse modelo?

LGB:
O modelo de governança deve ter um conselho de administração que trate
as diretrizes estratégicas, que seja exigente na cobrança e que tenha
um presidente executivo e os outros diretores remunerados que cuidariam
de cumprir as determinações do conselho.

VC: E seriam responsáveis por atingir as metas esportivas e econômicas?

LGB: E as metas com mecanismos de controles adequados. E nisso nós estamos muito atrasados, muito atrasados!

VC:
Nós estamos concluindo então eu preciso fazer uma pergunta provocativa:
você já foi candidato a presidente. Ainda tem essa pretensão de ser
Presidente do Palmeiras?

LGB:
Não, porque eu estaria traindo os meus ideais. Eu não poderia dedicar
mais tempo, aliás hoje dedico aém do que eu posso – mas faço isso com o
maior prazer – mas eu não ia poder dedicar ao clube o tempo necessário.
E além disso eu só fui candidato, porque o clube passava a maior crise
dos últimos anos com a queda para a 2ª divisão. Eu fui uma espécie de
anti-candidato, como o Ulisses foi uma espécie de anti-candidato em
1974…

VC: Mas como anti-candidato recebeu muitos votos…

LGB:
Muitos votos, eu sabia que eu ia perder, mas era preciso que a gente
firmasse posição. A partir dali que nós construímos o Muda Palmeiras
que é o movimento que na verdade ficou à frente nesse confronto entre
forças dentro do clube. Aí o Muda Palmeiras foi se transformando de
dentro.

Mas voltando à pergunta, acho que na verdade existem
outras pessoas na linha de sucessão que teriam mais condições do que
eu. Eu disse isso em 2002 e vou repetir: na verdade o candidato de
direito, por ter na verdade adquirido isso no trabalho e etc., era o Seraphim. Agora você tem outros, você tem outros candidatos, gente que trabalha no Palmeiras há muito tempo e que entre eles está o Cyrillo, Cipullo, etc., gente que tem aspiração a ser presidente e que tem muito mais jeito do que eu. Eu fui simplesmente ali uma espécie de João Batista, como diz a Bíblia, a voz que clama no deserto. Não tenho essa aspiração e também eu não tenho esse direito.

VC: Tem alguma coisa que você gostaria de comentar além do que já conversamos aqui?

LGB:
eu acho que por causa da sua origem, da forma como ele foi constituído,
o Palmeiras talvez seja um dos clubes que tem uma participação muito
grande dos seus aficionados, sócios e etc. Basta ver a quantidade de
blogs, sites, acho que nenhum outro clube tem nessa quantidade.

E isso é muito importante, porque é preciso se desenvolver o espírito critico. Mas às vezes eu fico chateado com alguns exageros, como por exemplo eu vi outro uma discussão aqui entre o Mauro Betting e alguns outros torcedores.

Entretanto a internet dá uma liberdade nada pedagógica, porque é a liberdade da selva. O cara se mune e sai dando porrada.

Então acho importante manter o espírito crítico. Mas o espírito critico supõe você compreender a posição do outro.
Então o Palmeiras tem esse ascendente, um ativo que é essa capacidade
do espírito critico se desenvolver e eu espero que ele se desenvolva de
uma maneira produtiva, porque quando ele começa a ficar simplesmente destrutivo, ele acaba se auto destruindo, você perde legitimidade.

Eu acho que o Mauro Betting foi muito bem, foi fantástico na sua resposta.

É
muito importante a participação dos blogs, dos sites, mesmo naqueles
que na verdade discrepam da gente, que na verdade não tem às vezes uma
visão mais realista de como você pode fazer as coisas, isso vai puxando
o debate, não deixa que a gente se acomode, porque a gente tem que
discutir, sempre tem que discutir, não há dúvida nenhuma.

VC:
E há geralmente um imediatismo implícito nas críticas. Pouca gente
entende que o futebol tem suas dificuldades, tem problemas de
credibilidade em alguns setores. Acho que um dos vários méritos seu e
das pessoas que estão hoje dirigindo o Palmeiras, é que com muita
paciência, com muita serenidade, conseguirem transformar os projetos
concebidos em realidade.

E mesmo sobre mitificar o planejamento: antigamente faziam-se planejamentos de 5, 10 anos. Hoje o mundo é muito dinâmico, então o planejamento em si é uma intenção, e ao ouvir você falando pude compreender essa intenção – trazer o Palmeiras para um padrão de desempenho sempre competitivo, com sustentabilidade financeira.

E para viabilizar essa intenção e dadas as condições atuais, torna-se fundamental desenvolver parcerias sólidas, fortes.
E foi o que nós percebemos nesses menos de 2 anos de trabalho de vocês.
Uma certa obsessão por criar parcerias sólidas e duradouras, seja para
patrocínio na camisa, seja para fazer a Arena, seja para desenvolver um
plano para trazer bons jogadores para fortalecer o elenco.

E meio que por mágica, meio que por encanto, mas com muito suor e trabalho, as coisas começam a acontecer. Pode ser a TRAFFIC, a FIAT, a VISA, a Suvinil, a WTORRE, e as coisas vão se integrando.

Mas sem perder a perspectiva da necessidade de investir em infra-estrutura própria.

LGB: Futebol é uma coisa mais do que fantástica, todos nós fazemos coisas pelo futebol que nós não faríamos pela nossa empresa. Muitas vezes pelas nossas famílias… mas o que aparece de encantador de serpentes e engolidor de fogo para propor coisas mirabolantes… É preciso ter paciência, porque não se pode rejeitar, é preciso ouvir. Então nós passamos um bom tempo ouvindo histórias e nós íamos apurando se aquilo tinha consistência ou não.

Então
é preciso ouvir, separar os bons projetos, entender como que se faz,
reunir, conversar, rever o que nós vamos fazer agora, qual é o novo
produto que nós vamos desenvolver… e tudo isso muito rápido.
Felizmente nós temos um grupo de palmeirenses assim. Eu gostaria que esse grupo tivesse 100 pessoas, mas não pode, tem 7, cada um na sua…

VC: Cada um na sua competência?

LGB: É! Gente da melhor qualidade, o Marcelo na área financeira, o Rogério é o cara de marketing, um marketeiro da melhor qualidade, o Fabinho, Marcelo Solarino, o Mansur, um ex-consultor…

Então
nós temos uma divisão do trabalho dentro do departamento e um
dinamismo, que faz com que as idéias sejam executadas. Aliás, se o projeto da Arena é a mãe de todos os projetos, o Mansur é o pai. Um sujeito persistente, resistente, resistiu, deu a cara para bater… Até pancada, pancada mesmo ele tomou…

VC: No sentido literal da palavra!

LGB: Então é isso, mas vamos em frente.

VC: Muito obrigado Belluzzo!

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Essa
entrevista abre a série de artigos, que serão publicados aos domingos
nesse blog, sobre Planejamento. Intitulado “PLANEJO, LOGO EXISTO”, aqui
nós vamos mostrar exemplos que deram certo – e também os que deram
errado – sobre planejamento esportivo, além de apresentarmos como esse
processo, que vem se aprimorando nas organizações, pode ser colocado em
prática em um clube de futebol e suas idiossincrasias. Acompanhem por aqui… Saudações Alviverdes!

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*Vicente Criscio atualmente é gestor de empresa de marketing; foi consultor PricewaterhouseCoopersm, Value Partners e
Gemini Consulting e já fez muito planejamento na vida; alguns deram
errado, mas muitos deram certo. Participa junto com muitos verdadeiros
palmeirenses e com o Prof. Belluzzo desde 2003 em campanhas políticas e
discutindo de forma prática sobre como fazer o Palmeiras ser “aquele”
Palmeiras.